© IDIGITYOU
Архитектура бренда как инструмент роста
От триггера до пилота и масштабирования
Запускать новые продукты под известным именем - это не просто расширять линейку. Это момент, когда бренд выбирает, кем быть дальше. Когда стоит выводить новый бренд под зонтичной архитектурой, а когда - выпускать самостоятельную звезду? В этой статье разберёмся, какие триггеры подсказывают "пора", как не сжечь бюджет и репутацию, и какую архитектуру бренда выбрать, чтобы рост был не случайностью, а стратегией.
Это статья продолжение цикла статей о разработке и запуске великих брендов, рекомендую также ознакомиться с предыдущими статьями из цикла:
Это статья продолжение цикла статей о разработке и запуске великих брендов, рекомендую также ознакомиться с предыдущими статьями из цикла:
Начнем с момента, когда возникает интент, что нужно двигать дальше и создавать свою архитектуру бренда и как принимать это решение.
Что рассмотрим в этой статье?
- Причины расширения портфеля бренда
- Внешние триггеры Реакция на рынок
- Внутренние триггеры. Стратегические инициативы
- Архитектура бренда: какие бывают стратегии?
- Зонтичный бренд. Branded house
- Суббренд архитектура
- Поддерживаемые бренды. Endorsed brands
- Портфель независимых брендов. House of brands
- Гибридная архитектура
- Методика выбора архитектуры бренда
Причины расширения портфеля бренда
Внешние - когда, коньюктура рынка сложилась таким образом, что вы должны реагировать, чтобы попросту выжить: у бренда падают рыночные показатели, конкуренты, напирают рыночные регуляторы.
Внутренние причины - когда родительский бренд не вмещает в себя новые направления, новый инновационный продукт и т.д. Когда требуется реструктуризация бизнеса: выделение дочерних направлений, объединение нескольких направлений под новой зонтичной структурой. Также к внутренней интенции относится стратегия расширения и захвата рынка - сюда идут инвестиционные сделки, M&A (слияние и поглощение).
Внутренние причины - когда родительский бренд не вмещает в себя новые направления, новый инновационный продукт и т.д. Когда требуется реструктуризация бизнеса: выделение дочерних направлений, объединение нескольких направлений под новой зонтичной структурой. Также к внутренней интенции относится стратегия расширения и захвата рынка - сюда идут инвестиционные сделки, M&A (слияние и поглощение).
Внешние триггеры
Реакция на рынок
Реакция на рынок
Когда ваш бренд реагирует на изменения во внешней среде, которые невозможно проигнорировать.
Бренд достиг потолка в знании, имидже и восприятии и пришел к своей логической зрелости - иными словами, продукт перестал расти в аудитории и достиг этапа стагнации.
Бренд достиг потолка в знании, имидже и восприятии и пришел к своей логической зрелости - иными словами, продукт перестал расти в аудитории и достиг этапа стагнации.
Так, например, произошло с Coca-Cola В 2000-х. Бренд столкнулся с насыщением — awareness почти 100%!!! но рост продаж стагнировал. Покупатели колы просто уставали от классического напитка: "слишком сладко, не модно, вредно для здоровья".
Ребята не стали переделывать вековой работющий продукт, они создали новый суббренды, каждый с собственным позиционированием:
Diet Coke — для тех, кто считает калории (женская аудитория 25–45).
Coca-Cola Zero — "тот же вкус, но без сахара" (мужская аудитория 18–35).
Ребята не стали переделывать вековой работющий продукт, они создали новый суббренды, каждый с собственным позиционированием:
Diet Coke — для тех, кто считает калории (женская аудитория 25–45).
Coca-Cola Zero — "тот же вкус, но без сахара" (мужская аудитория 18–35).
Когда меняется контекст потребления: это может быть изменение образа жизни, экономических условий, возраста ЦА или культуры потребления. И это не про модно или хайпово. Это про изменения в том, как мы с вами живем, выбираем, покупаем и что теперь считаем ценным.
Та же Coca Cola вывела новые напитки, чтобы попасть в эко-повестку и говорить на языке поколения Z: Smartwater, Honest, Fuze Tea.
Та же Coca Cola вывела новые напитки, чтобы попасть в эко-повестку и говорить на языке поколения Z: Smartwater, Honest, Fuze Tea.
Изменение регуляторной среды, репутационные ограничения - старый бренд не может действовать в новых условиях, чаще всего это рынок фармы, табака, финтеха.
Ну, самый яркий пример - это появления бренда IQOS. После многолетнего давления со стороны ВОЗ и регуляторов на табачную индустрию, бренд Philip Morris стал токсичным в восприятии аудитории - стали ассоциироваться с вредом и зависимостью. Тогда они перевернули весь рынок табака и вышли с новым проудктом IQOS, по сути создали новый рынок без потери капитала текущего бренда. Я очень против курения, но сам прецидент меня как маркетолога поражает.
Репутационный кризис. Когда компания решает проблему "подмоченной" репутации: скандал, утечка данных, имиджево токсичный фон, через запуск нового бренда, суббренда или через корпоративный ребрендинг.
Наверное, самый яркий пример из новейшей истории - это как Facebook стал Meta (запрещены в РФ), пережив корпоративный ребрендинг. Все мы помним мемчик с Цукенбергом, сидящим на слушаниях в конгрессе по поводу персональных данных, собираемых в Instagram и Facebook (запрещены в РФ). С этим тоже работает выход с новым брендом, что и сделала оскандалившаяся корпорация.
Давление конкурентов и выход на рынок дисрапторов (игроки, меняющие правила игры) агрессивные новые игроки, смена технологической платформы. Ну, о том, что настала эпоха ИИ и тот же рынок SEO уходит по-немногу с горизонта, не приходится говорить.
Когда традиционный игрок осознаёт, что конкуренты с новой моделью, новой скоростью или позиционированием начинают отнимать рынок, то реагировать нужно незамедлительно. Такими дирасптороами смело можно называть Airnbnb, Tesla, Uber - которые вышли не просто как конкуренты, а как компании, меняющие всю систему потребления на своем рынке и диктующие новые условия игры.
Ну, самый яркий пример - это появления бренда IQOS. После многолетнего давления со стороны ВОЗ и регуляторов на табачную индустрию, бренд Philip Morris стал токсичным в восприятии аудитории - стали ассоциироваться с вредом и зависимостью. Тогда они перевернули весь рынок табака и вышли с новым проудктом IQOS, по сути создали новый рынок без потери капитала текущего бренда. Я очень против курения, но сам прецидент меня как маркетолога поражает.
Репутационный кризис. Когда компания решает проблему "подмоченной" репутации: скандал, утечка данных, имиджево токсичный фон, через запуск нового бренда, суббренда или через корпоративный ребрендинг.
Наверное, самый яркий пример из новейшей истории - это как Facebook стал Meta (запрещены в РФ), пережив корпоративный ребрендинг. Все мы помним мемчик с Цукенбергом, сидящим на слушаниях в конгрессе по поводу персональных данных, собираемых в Instagram и Facebook (запрещены в РФ). С этим тоже работает выход с новым брендом, что и сделала оскандалившаяся корпорация.
Давление конкурентов и выход на рынок дисрапторов (игроки, меняющие правила игры) агрессивные новые игроки, смена технологической платформы. Ну, о том, что настала эпоха ИИ и тот же рынок SEO уходит по-немногу с горизонта, не приходится говорить.
Когда традиционный игрок осознаёт, что конкуренты с новой моделью, новой скоростью или позиционированием начинают отнимать рынок, то реагировать нужно незамедлительно. Такими дирасптороами смело можно называть Airnbnb, Tesla, Uber - которые вышли не просто как конкуренты, а как компании, меняющие всю систему потребления на своем рынке и диктующие новые условия игры.
В середине 2010-х. Рынок декоративной косметики перевернули "инди-бренды" - быстрорастущие, дерзкие, цифровые, работающие через блогеров (Anastasia Beverly Hills, Huda Beauty). Компания LOreal для того, чтобы не потерять аудиторию молодых и edgy последователей, покупает бренд Urban Decay, а позже усиливает портфель брендом NYX как digital-first.
Изменение каналов и логистики - переход в e-commerce/маркетплейсы, новые форматы продаж.
Когда появляются новые точки контакта - e-commerce, маркетплейсы, direct-to-consumer, доставка dark stores в любое место за 15 минут - старый бренд и его формат просто не вписываются в новую среду.
Компания должна адаптировать не только дистрибуцию, но и брендовую структуру, чтобы оставаться узнаваемой, конкурентной и удобной для покупателя в новых условия.
Когда появляются новые точки контакта - e-commerce, маркетплейсы, direct-to-consumer, доставка dark stores в любое место за 15 минут - старый бренд и его формат просто не вписываются в новую среду.
Компания должна адаптировать не только дистрибуцию, но и брендовую структуру, чтобы оставаться узнаваемой, конкурентной и удобной для покупателя в новых условия.
Яркий пример - Nike и его история развития онлайн экосистемы вокург своего бренда. Вместо просто «переноса магазина в интернет» Nike запустил SNKRS - отдельный digital-first бренд-платформу с механиками геймификации, ограниченными дропами и эксклюзивами. Результат - рост D2C-продаж до 42% совокупной выручки Nike в 2023
Внутренние триггеры Стратегические инициативы
Продуктовые инновации (R&D) - продукт выходит за рамки текущей ДНК.
R&D сделал что-то настолько новое, что старый бренд не справляется. Когда новый продукт кардинально отличается по потребительскому опыту, технологии, цене или назначению встает вопрос о новой архитектуре бренда.
iPhone. До 2007 года Apple ассоциировалась в сознании большинства как компания по продаже компьютеров (Macintosh, iMac). Это был сегмент профессионалов и энтузиастов. У Apple была четкая граница целевой аудитории - пользователь ПК. Запуск iPhone перевёл Apple в совершенно другую категорию - мобильные устройства и коммуникации. Люди начали воспринимать Apple не только как компьютерный бренд, но как инновационный технологический лайфстайл-бренд.
Организационные изменения - выделение дочерних направлений либо объединение несколько под новой архитектурой. Spin off.
Когда у бизнеса появляется отдельно успешное направление либо технология и она решает отделить ее в отдельный бренд - со своей командой и бизнес-процессами. Так появилась платежная система
PayPal. PayPal изначально принадлежал eBay (покупка в 2002 году). Со временем платёжный сервис стал настолько крупным и прибыльным, что было принято решение выделить его в отдельную публичную компанию.
Объединение нескольких направлений компании под новой зонтичной структурой.
Когда компания объединяет несколько направлений, брендов или бизнесов под единым зонтичным брендом, это всегда стратегический шаг: либо для повышения синергии и узнаваемости, либо для выстраивания единого пользовательского опыта.
Alphabet (Google и все дочерние проекты). К 2015 году Google стал не просто поисковиком — в экосистему входили Android, YouTube, Nest, Waymo, Google X и десятки R&D-проектов. Но бренд Google ассоциировался только с интернет-поиском и рекламой, компания запустила новую зонтичную структуру — Alphabet, под которой Google стал одним из суббрендов наряду с другими направлениями (Waymo, DeepMind, Verily и др.)
В первую очередь это было сделано во имя избегании путанницы в позициоинрвоании и выстраивания бренд-платформы для брендов компании, а также и для структурной прозрачности бизнеса со своими вертикалями и финансовой отчетностью.
Инвестиционная экспансия - компания осознанно принимает решение инвестировать в расширение портфеля для диверсификации и снижения рисков.
Выход в новую ценовую категорию
Lexus. Toyota воспринимается у целевой аудтории как массовый, надёжный бренд. Для выхода в более высокий ценовой сегмент, концерн выпускат бренд Lexus — премиум-сегмент, другой стиль жизни, другие ожидания, другая маржа.
Если бы они оставили Lexus под брендом Toyota , покупатели премиум-класса просто не восприняли бы это всерьёз.
Выход в новую продуктовую категорию
Сейчас эпоха брендовых экосистем. Особенно это касается цифровых брендов. Заслужив доверие, сильные игроки начинают экспансию в новые категории и бизнесы.
Сбер. Из самого крупного банка страны прерватился в IT-гиганта с множетсвом продуктовых категорий: страхование, здоровье, маркетплейс, доставка и т.д. - каждый в отдельной форме брендинга.
Выход в новые регионы или страны, где текущий бренд не релевантен.
Это, наверное, одно из щепетильных моментов выхода нового бренда в новый регион - проанализировать восприятие бренда локалами.
R&D сделал что-то настолько новое, что старый бренд не справляется. Когда новый продукт кардинально отличается по потребительскому опыту, технологии, цене или назначению встает вопрос о новой архитектуре бренда.
iPhone. До 2007 года Apple ассоциировалась в сознании большинства как компания по продаже компьютеров (Macintosh, iMac). Это был сегмент профессионалов и энтузиастов. У Apple была четкая граница целевой аудитории - пользователь ПК. Запуск iPhone перевёл Apple в совершенно другую категорию - мобильные устройства и коммуникации. Люди начали воспринимать Apple не только как компьютерный бренд, но как инновационный технологический лайфстайл-бренд.
Организационные изменения - выделение дочерних направлений либо объединение несколько под новой архитектурой. Spin off.
Когда у бизнеса появляется отдельно успешное направление либо технология и она решает отделить ее в отдельный бренд - со своей командой и бизнес-процессами. Так появилась платежная система
PayPal. PayPal изначально принадлежал eBay (покупка в 2002 году). Со временем платёжный сервис стал настолько крупным и прибыльным, что было принято решение выделить его в отдельную публичную компанию.
Объединение нескольких направлений компании под новой зонтичной структурой.
Когда компания объединяет несколько направлений, брендов или бизнесов под единым зонтичным брендом, это всегда стратегический шаг: либо для повышения синергии и узнаваемости, либо для выстраивания единого пользовательского опыта.
Alphabet (Google и все дочерние проекты). К 2015 году Google стал не просто поисковиком — в экосистему входили Android, YouTube, Nest, Waymo, Google X и десятки R&D-проектов. Но бренд Google ассоциировался только с интернет-поиском и рекламой, компания запустила новую зонтичную структуру — Alphabet, под которой Google стал одним из суббрендов наряду с другими направлениями (Waymo, DeepMind, Verily и др.)
В первую очередь это было сделано во имя избегании путанницы в позициоинрвоании и выстраивания бренд-платформы для брендов компании, а также и для структурной прозрачности бизнеса со своими вертикалями и финансовой отчетностью.
Инвестиционная экспансия - компания осознанно принимает решение инвестировать в расширение портфеля для диверсификации и снижения рисков.
Выход в новую ценовую категорию
Lexus. Toyota воспринимается у целевой аудтории как массовый, надёжный бренд. Для выхода в более высокий ценовой сегмент, концерн выпускат бренд Lexus — премиум-сегмент, другой стиль жизни, другие ожидания, другая маржа.
Если бы они оставили Lexus под брендом Toyota , покупатели премиум-класса просто не восприняли бы это всерьёз.
Выход в новую продуктовую категорию
Сейчас эпоха брендовых экосистем. Особенно это касается цифровых брендов. Заслужив доверие, сильные игроки начинают экспансию в новые категории и бизнесы.
Сбер. Из самого крупного банка страны прерватился в IT-гиганта с множетсвом продуктовых категорий: страхование, здоровье, маркетплейс, доставка и т.д. - каждый в отдельной форме брендинга.
Выход в новые регионы или страны, где текущий бренд не релевантен.
Это, наверное, одно из щепетильных моментов выхода нового бренда в новый регион - проанализировать восприятие бренда локалами.
Lay’s. Все знают чипсы Lay’s от корпорации PepsiCo, но, знаете ли вы, что в Великобритании, на Ближнес Востоке, Мексике, Автралии те же чипсы имеют совершенно другое название. Просто исследования показали, что Lay’s не всегда ассоциируется с чем-то локальным, поэтому команды выходила на эти рынки с совершенно новыми названиями, считай брендами.
- Walkers (Великобритания)
- Chipsy (Египет, Ближний Восток)
- Sabritas (Мексика)
- Smith’s (Австралия)
Выход на новую целевую адуторию.
Здесь имеется ввиду создание новых суббрендов под разные сегменты потребителей (цена/качество, возраст, стиль).
Яркиий пример, архитектура брендов отелей Marriott International — изначально бренд бизнес-туризма и классического комфорта. Далее для аудиторий миллениалов и Gen Z добавляется суббренд Moxy Hotels by Marriott. Самостоятельный бренд - Ritz-Carlton, St. Regis, W Hotels выводится для аудитории c высоким уровнем дохода, ориентированная на роскошь.
Здесь имеется ввиду создание новых суббрендов под разные сегменты потребителей (цена/качество, возраст, стиль).
Яркиий пример, архитектура брендов отелей Marriott International — изначально бренд бизнес-туризма и классического комфорта. Далее для аудиторий миллениалов и Gen Z добавляется суббренд Moxy Hotels by Marriott. Самостоятельный бренд - Ritz-Carlton, St. Regis, W Hotels выводится для аудитории c высоким уровнем дохода, ориентированная на роскошь.
Инвестиционная стратегия: бренды как активы. Когда бренд создается для капитализации, продажи или IPO
Если ваша компания решила перейти в стадию диверсификации бизнеса, то возникает неоходимость задумать о новой архитектуре бренда. В этой стадии компании инвестируют в капитализируемый нематериальный актив - бренд, который можно продать, вывести на IPO или выделить в отдельную структуру. Причины также могут быть для защиты рисков - если основной бренд постареет, то у компании будет точки для будущего роста. Такие запуски также часто делают для пилотных запусков, чтобы не портить имидж головного бренда.
Иногда компании не создают бренд с нуля, а покупают его с рынка - M&A (слияния и поглощения) — покупка/встраивание внешних брендов. Когда новые бизнес-единицы, партнёрства или приобретения требуют нового баланса в архитектуре брендов.
Если ваша компания решила перейти в стадию диверсификации бизнеса, то возникает неоходимость задумать о новой архитектуре бренда. В этой стадии компании инвестируют в капитализируемый нематериальный актив - бренд, который можно продать, вывести на IPO или выделить в отдельную структуру. Причины также могут быть для защиты рисков - если основной бренд постареет, то у компании будет точки для будущего роста. Такие запуски также часто делают для пилотных запусков, чтобы не портить имидж головного бренда.
Иногда компании не создают бренд с нуля, а покупают его с рынка - M&A (слияния и поглощения) — покупка/встраивание внешних брендов. Когда новые бизнес-единицы, партнёрства или приобретения требуют нового баланса в архитектуре брендов.
Группа LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) - идеальный пример инвестиционной архитектуры брендов.
Каждый бренд - самостоятельный капитал, с отдельным имиджем, историей и активом.
LVMH регулярно покупает, реставрирует и выводит бренды на новый уровень, превращая их в активы с растущей стоимостью. Например, Fenty Beauty by Rihanna - изначально стартап в партнёрстве, но для LVMH это была инвестиция в будущее потребителя. Сейчас Fenty оценивается более чем в 3 млрд. долларов.
Каждый бренд - самостоятельный капитал, с отдельным имиджем, историей и активом.
LVMH регулярно покупает, реставрирует и выводит бренды на новый уровень, превращая их в активы с растущей стоимостью. Например, Fenty Beauty by Rihanna - изначально стартап в партнёрстве, но для LVMH это была инвестиция в будущее потребителя. Сейчас Fenty оценивается более чем в 3 млрд. долларов.
Использование рыночных возможностей. Opportunistic/competitive plays — быстрый захват ниши через запуск бренда.
Opportunistic plays - действия, решения или стратегии, использующие возможность, которая подвернулась - без долгосрочной системной цели, но с потенциальной выгодой.
Хороший пример - запуск Ozon Fresh. Ozon спокойно развивался как маркетплей, пока Яндекс.Лавка, Самокат, Купер и пр. не начали активно забирать рынок быстрой доставки еды и продуктов питания.
Что сделал Ozon: запустил Ozon Fresh — не как органичное развитие e-commerce-платформы, а как быструю реакцию на тренд.
Opportunistic plays - действия, решения или стратегии, использующие возможность, которая подвернулась - без долгосрочной системной цели, но с потенциальной выгодой.
Хороший пример - запуск Ozon Fresh. Ozon спокойно развивался как маркетплей, пока Яндекс.Лавка, Самокат, Купер и пр. не начали активно забирать рынок быстрой доставки еды и продуктов питания.
Что сделал Ozon: запустил Ozon Fresh — не как органичное развитие e-commerce-платформы, а как быструю реакцию на тренд.
Для бизнеса принципально важно действовать проактивно, т.е. не ждать наступления "обстоятельств", а уметь прогнозировать и перехватывать инициативу. Для этого, безусловно, нужно наладить систему аналитики для бренда - подробно писала об этом здесь. А также иметь квалифицированную команду, которая может в краткий срок корректно отстроить бренд-плафторму. Важно здесь отметить, что выход с новым суббурендом, а тем более новым выделенным брендом - это история требующая больших инвестиций - как материальных, так и временных, поэтому решение, безусловно, должно опираться на цифры и качественную аналитику на базе пилота - о чем тоже поговорим.
Архитектура бренда: какие бывают стратегии?
Архитектуры бренда - это стратегическая система, которая определяет, как весь портфель продуктов должен выглядеть, звучать и действовать. Система определяет как продуты должны сосуществовать друг с другом - не в хаосе, а в конкретной системе управления. Это методика как растить компанию, расширять продуктовую линейку, не вгоняю ее в кризис и неуправляемую операционку.
Итак, прежде, чем переходить к операционным методикам принятия решения с какой архитектруой выходить на рынок, давайте разберем какие виды архитектуры в целом сущестуют.
Виды архитектуры отличаются степенью связи между материнским брендом и новым продуктом.
Итак, прежде, чем переходить к операционным методикам принятия решения с какой архитектруой выходить на рынок, давайте разберем какие виды архитектуры в целом сущестуют.
Виды архитектуры отличаются степенью связи между материнским брендом и новым продуктом.
Зонтичный бренд
Branded house
Branded house
Ситуация: у вас сильный бренд с развитой и узнаваемой идентичности бренда и стратегия расширения продуктовой линейки лежит примерно в поле одной целевой аудитории и продуктовых характеристик. У вас есть высокий уровень доверия аудитории к материнскому бренду и важно не перемещать фокус внимания аудитории от основного бренда - т.е. вы по-прежнему развиваете и популяризируете один бренд.
Решение: Зонтичный бренд (Branded House) - все продукты и линейки выпускаются под единым брендом, который вытягивает на себе всё.
Зонтичный бренд даёт единый стандарт коммуникаций, визуала, миссии и тональности. Это облегчает управление и ускоряет внедрение новых продуктов.
Примеры: Яндекс, Google, Сбер
Такая стратегия зачастую работает не только в направлении уже известный бренд тянет за собой зонтичные бренды, но и зачастую бренды под зонтиком начинают толкать всю бренд-систему компании в новое русло позиционирования, а значит и восприятия целевой аудитории. Яркий пример тот же Яндекс, он начал восприниматься аудиторией, как большая экосистема, которая может закрывать практически любую сферу потребности - от поездок до еды. И все это мы воспринимаем под крепким и доверенным брендом - Яндекс.
Решение: Зонтичный бренд (Branded House) - все продукты и линейки выпускаются под единым брендом, который вытягивает на себе всё.
Зонтичный бренд даёт единый стандарт коммуникаций, визуала, миссии и тональности. Это облегчает управление и ускоряет внедрение новых продуктов.
Примеры: Яндекс, Google, Сбер
Такая стратегия зачастую работает не только в направлении уже известный бренд тянет за собой зонтичные бренды, но и зачастую бренды под зонтиком начинают толкать всю бренд-систему компании в новое русло позиционирования, а значит и восприятия целевой аудитории. Яркий пример тот же Яндекс, он начал восприниматься аудиторией, как большая экосистема, которая может закрывать практически любую сферу потребности - от поездок до еды. И все это мы воспринимаем под крепким и доверенным брендом - Яндекс.
Плюсы:
Минусы:
- Быстрое масштабирование доверия: один бренд, и все знают, что это вы.
- Легче продвигать новые продукты — эффект halo (ореола).
- Простая структура управления.
Минусы:
- Любой провал — удар по всему бренду.
- Сложно выйти в новую категорию с другим позиционированием или ценой.
- Продукты могут быть неотличимы друг от друга.
Как строить марктеинг
Суть комплекса - продвигать продукт под одним именем - мастер-бренда. Он освещает все портфолио ваших брендов.
Усилия маркетинга в данном случае направлены на укрепление капитала мастер-бренда (доверие, эмоциоанльная привязанность, новаторство). Фокус падает на ценностях материнского бренда и единых сообщениях, например авиалинии Virgin знаментого Ричарда Бренсона.
Единый бренд - единая философия "Fun, innovative, customer-centric" (веселый, инновационный, ориентированный на клиента) - это основной посыл Virgin, который транслируется во всех продуктах.
Суть комплекса - продвигать продукт под одним именем - мастер-бренда. Он освещает все портфолио ваших брендов.
Усилия маркетинга в данном случае направлены на укрепление капитала мастер-бренда (доверие, эмоциоанльная привязанность, новаторство). Фокус падает на ценностях материнского бренда и единых сообщениях, например авиалинии Virgin знаментого Ричарда Бренсона.
Единый бренд - единая философия "Fun, innovative, customer-centric" (веселый, инновационный, ориентированный на клиента) - это основной посыл Virgin, который транслируется во всех продуктах.
Все субпродукты продвигаются как часть Virgin
Логотип, стиль коммуникации, tone of voice одинаковы.
Пример: «Fly Virgin Atlantic», «Stay Virgin Hotels» — подчёркивается принадлежность ко всей экосистеме.
Логотип, стиль коммуникации, tone of voice одинаковы.
Пример: «Fly Virgin Atlantic», «Stay Virgin Hotels» — подчёркивается принадлежность ко всей экосистеме.
В зонтичной архитектуре важно, чтобы каждый продукт ощущался фрагментом одной большой экосистемы: единая инфраструктура, единые сервисные принципы, предсказуемый клиентский опыт. Пользователь должен чувствовать: "куда бы я ни зашёл — это всё один и тот же бренд, который я доверяю".
Суббренд-архитектура
Ситуация: Вы решили запускать новый бренд с отдельным позиционированием, например, пусть это будет экологичность либо альтернативный ценовой сегмент. Ваш новый продукт расчитан на новую аудторию, отличную от целевой аудитории основной линейки или вы хотите протестировать новое ЦА, но минимизировать риски. Товар/услуга сильно отличаются по характеристикам от материнского основного. Вам важно избежать «каннибализации» внутри линейки, например, Apple выпускает iPhone и iPhone SE - один бренд, но разные восприятия ценности. И при этом всем, вам важно сохранить доверие материнского бренда, который уже в предсталении вашей аудитории ассоцируется с качестом и определенными привилегиями. Опять же, оптимизация бюджета и скорость выхода на рынок. Важно сохранить премиальность/массовость основного бренда, не смешивая аудитории.
Решение: суббренд-архитектура - продукты имеют своё имя, свой стиль, своё позиционирование, но всё ещё ассоциируются с главным брендом. Обычно присутствует поддержка от материнского бренда.
Решение: суббренд-архитектура - продукты имеют своё имя, свой стиль, своё позиционирование, но всё ещё ассоциируются с главным брендом. Обычно присутствует поддержка от материнского бренда.
Архитектура брендов Apple
Mac - для тех, кто творит.
Обещание бренда: "Создавай. Делай великие вещи"
Основная ЦА: дизайнеры, археткеторы, разработчики, муыканты.
iPhone - для тех, кто живет на острие жизни.
Обещание бренда: "Живи ярко. Снимай жизнь как искусство"
ЦА: широкая: от подростков до профессионалов, но с фокусом на людей, которые хотят быть в авангарде - быть первыми, кто пробует новое.
iPad - для тех, кто живет между работой и вдохновением.
Обещание бренда: Твоя студия, где бы ты ни был.
ЦА: созадетли контента, худождник, студенты, профессионалы, которые ценят мобильность.
Mac - для тех, кто творит.
Обещание бренда: "Создавай. Делай великие вещи"
Основная ЦА: дизайнеры, археткеторы, разработчики, муыканты.
iPhone - для тех, кто живет на острие жизни.
Обещание бренда: "Живи ярко. Снимай жизнь как искусство"
ЦА: широкая: от подростков до профессионалов, но с фокусом на людей, которые хотят быть в авангарде - быть первыми, кто пробует новое.
iPad - для тех, кто живет между работой и вдохновением.
Обещание бренда: Твоя студия, где бы ты ни был.
ЦА: созадетли контента, худождник, студенты, профессионалы, которые ценят мобильность.
Плюсы:
Минусы:
Суббренды имеют свою идентичность и целевую аудиторию, но получают «одобрение» мастер-бренда как знак доверия.
Как строить маркетинг
Продукты создаются под конкретную аудиторию, но следуют корпоративным стандартам качества.
Суббрендовая модель работает сильнее, когда внутренняя экосистема централизована, а внешняя - дифференцирована.
То есть:
При общей инфраструктуре суббренду важно иметь:
Это снижает издержки и гарантирует, что "уровень мастер-бренда" одинаков в каждой точке контакта.
Вот идеальная формула:
Стратегия уровня мастер-бренда: ценности, бренд-платформа, миссия, глобальные кампании.
Стратегия уровня суббренда: продуктовая идея, контент, локальные кампании.
- Гибкость в позиционировании: можно делать продукты с разным позициоинованием - дерзкий, молодёжный, премиум-суббренд.
- Можно удержать контроль и капитал основного бренда, ошибки суббренда не так сильно влиюят на всю систему брендов.
- Позволяет сегментировать рынок, не каннибализируя основной бренд.
Минусы:
- Можно запутать потребителя, если слишком много суббрендов.
- При плохом позиционировании суббренд начинает конкурировать с материнским.
- Требует тонкой стратегии: где заканчивается "главный бренд" и начинается индивидуальность суббренда.
Суббренды имеют свою идентичность и целевую аудиторию, но получают «одобрение» мастер-бренда как знак доверия.
Как строить маркетинг
Продукты создаются под конкретную аудиторию, но следуют корпоративным стандартам качества.
Суббрендовая модель работает сильнее, когда внутренняя экосистема централизована, а внешняя - дифференцирована.
То есть:
- общая логистика
- единая цепочка поставок
- единая клиентская поддержка
- единая система обучения персонала
- общая CRM и единая база данных
- общие процессы безопасности, качества и комплаенса
При общей инфраструктуре суббренду важно иметь:
- собственную эмоциональную территорию
- свой tone of voice
- свои смыслы и причины быть
- своё ценностное обещание (value proposition)
Это снижает издержки и гарантирует, что "уровень мастер-бренда" одинаков в каждой точке контакта.
Вот идеальная формула:
Стратегия уровня мастер-бренда: ценности, бренд-платформа, миссия, глобальные кампании.
Стратегия уровня суббренда: продуктовая идея, контент, локальные кампании.
Поддерживаемые бренды
Endorsed Brands
Endorsed Brands
Ситуация: Вы хотите запустить продукт, существенно отличающийся от основного, но всё ещё планируете использовать доверие к материнскому бренду. В данном сценарий основной бренд не сможет вытащить новый, но его участие придаст надежности новому бренду.
В каких ситуациях подходит? Например, вы выходите в ноую категорию или другой культурный, региональный контекст.
Решение: Поддерживаемые бренды (Endorsed Brands) - это архитектура, при которой каждый продукт или суббренд имеет собственное имя, визуальный стиль и позиционирование, но при этом получает "поддержку" от материнского бренда, который выступает в роли гаранта доверия и качества.
Иными словами, у бренда есть относительная самостоятельность, но рядом с ним всегда стоит "родитель", который одобряет или рекомендует этот продукт.
Пример архитектуры поддержваемых брендов - отели Marriott: Courtyard by Mariott, The Ritz-Carlton, St. Regis. Каждый продукт имеет собственный бренд, но сопровождается подписью материнского бренда by Marriot.
В каких ситуациях подходит? Например, вы выходите в ноую категорию или другой культурный, региональный контекст.
Решение: Поддерживаемые бренды (Endorsed Brands) - это архитектура, при которой каждый продукт или суббренд имеет собственное имя, визуальный стиль и позиционирование, но при этом получает "поддержку" от материнского бренда, который выступает в роли гаранта доверия и качества.
Иными словами, у бренда есть относительная самостоятельность, но рядом с ним всегда стоит "родитель", который одобряет или рекомендует этот продукт.
Пример архитектуры поддержваемых брендов - отели Marriott: Courtyard by Mariott, The Ritz-Carlton, St. Regis. Каждый продукт имеет собственный бренд, но сопровождается подписью материнского бренда by Marriot.
У Nestle часть брендов имеют модель архитектуры Поддерживаемых брендов: Nestlé Fitness, Nescafé, Nesquik.
Плюсы:
Минусы:
Как строить маркетинг
Продуктовый бренд — самостоятельный игрок:
Что это за 30% поддержки:
Вот почему Lexus постепенно ушёл от "by Toyota": премиум-сегменту не нужна была ассоциация с массовым брендом.
Также важно отметить организацию бюджета в Поддерживаемой архитектуре: мастер-бренд инвестирует в репутацию, R&D, PR.
Поддерживаемый бренд инвестирует в категорию и маркетинг продукта, но при этом часть кампаний может быть совместной.
- Сильное позиционирование под задачу (бренд живёт своей жизнью).
- Возможность строить индивидуальность, но с гарантией доверия.
- Меньше риска размыть основной бренд.
Минусы:
- Нужно инвестировать в построение каждого бренда.
- Связь с основным брендом не всегда читается потребителем.
- Необходимость поддерживать обе идентичности.
Как строить маркетинг
Продуктовый бренд — самостоятельный игрок:
- собственное позиционирование
- собственную ЦА
- свой tone of voice
- свои эмоциональные смыслы
- свой визуальный стиль
- свои каналы коммуникации
- собственная маркетинговая стратегия
Что это за 30% поддержки:
- стандарты обслуживания
- стандарты качества продукта
- стандарты безопасности
- стандарты корпоративной культуры
- единая технологическая инфраструктура
Вот почему Lexus постепенно ушёл от "by Toyota": премиум-сегменту не нужна была ассоциация с массовым брендом.
Также важно отметить организацию бюджета в Поддерживаемой архитектуре: мастер-бренд инвестирует в репутацию, R&D, PR.
Поддерживаемый бренд инвестирует в категорию и маркетинг продукта, но при этом часть кампаний может быть совместной.
Портфель независимых брендов House of Brands
Ситуация: у вас стоит задача запустить продукт, у которой целевая аудитория сильно различается от родительского бренда, например, один бренд ориентирован на премиум-сегмент, другой - на массовый рынок.
Когда продукты решают разные потребности, не связанные между собой. Например, если компания производит и продукты питания, и косметику, и моющие средства - объединять их одним брендом нет смысла, они не усиливают друг друга. Компания хочет минимизировать риск с запуском нового продукта. Необходимо гибко управлять долями рынка.
Иногда компания создаёт несколько брендов в одной категории, чтобы занять разные ниши и не оставлять места конкурентам. Например, P&G владеет несколькими стиральными порошками (Tide, Ariel, Dreft), которые конкурируют между собой на полке, но совокупно удерживают большую долю рынка.
Есть стратегическая цель продать или выделить бренд в будущем. Например, Coca-Cola развивала Honest Tea и ZICO как отдельные бренды, чтобы впоследствии продать их, не затрагивая основной бренд Coca-Cola.
Решение: портфель независимых брендов (House of Brands) — это архитектура, при которой компания владеет несколькими полностью самостоятельными брендами, каждый из которых имеет собственное имя, позиционирование, визуальный стиль, тональность и аудиторию, а связь с материнской компанией может быть скрыта или минимальна.
Примеры: Procter & Gamble (P&G) — Ariel, Tide, Gillette, Pampers, Head & Shoulders, Always, Еще один хороший пример коропрация Mars — Snickers, M&M’s, Pedigree, Whiskas, Orbit.
Плюсы:
Минусы:
Как строить маркетинг
Полная самостоятельность брендов. Каждый бренд имеет свои:
Бренды могут даже конкурировать друг с другом — и это считается нормой.
Что еще важно
Когда продукты решают разные потребности, не связанные между собой. Например, если компания производит и продукты питания, и косметику, и моющие средства - объединять их одним брендом нет смысла, они не усиливают друг друга. Компания хочет минимизировать риск с запуском нового продукта. Необходимо гибко управлять долями рынка.
Иногда компания создаёт несколько брендов в одной категории, чтобы занять разные ниши и не оставлять места конкурентам. Например, P&G владеет несколькими стиральными порошками (Tide, Ariel, Dreft), которые конкурируют между собой на полке, но совокупно удерживают большую долю рынка.
Есть стратегическая цель продать или выделить бренд в будущем. Например, Coca-Cola развивала Honest Tea и ZICO как отдельные бренды, чтобы впоследствии продать их, не затрагивая основной бренд Coca-Cola.
Решение: портфель независимых брендов (House of Brands) — это архитектура, при которой компания владеет несколькими полностью самостоятельными брендами, каждый из которых имеет собственное имя, позиционирование, визуальный стиль, тональность и аудиторию, а связь с материнской компанией может быть скрыта или минимальна.
Примеры: Procter & Gamble (P&G) — Ariel, Tide, Gillette, Pampers, Head & Shoulders, Always, Еще один хороший пример коропрация Mars — Snickers, M&M’s, Pedigree, Whiskas, Orbit.
Плюсы:
- Абсолютная свобода в позиционировании.
- Если один бренд проваливается — остальные не страдают.
- Можно адаптироваться под локальные рынки, моду, тренды.
Минусы:
- Огромные издержки на построение и продвижение каждого бренда.
- Нет синергии между брендами.
- Более сложное управление и внутренняя конкуренция.
Как строить маркетинг
Полная самостоятельность брендов. Каждый бренд имеет свои:
- Позиционирование.
- Тональность.
- Визуальную айдентику.
- Ценовую стратегию.
- Коммуникации.
- Продуктовый UX.
- Команду маркетинга.
Бренды могут даже конкурировать друг с другом — и это считается нормой.
Что еще важно
- Отдельные команды под каждый бренд. Они полностью управляют: ростом, P&L, коммуникациями, запуском продуктовых фич.
- Корпоративный центр работает как "венчурный фонд". Он распределяет бюджеты, управляет общей логистикой и закупками, но не трогает позиционирование.
- Сильный бренд-менеджмент на уровне холдинга. Чтобы разные бренды не пересекались и не убивали друг друга.
- Отдельные медиапланы, воронки, контентные стратегии. Без попыток выстроить общую коммуникацию.
Гибридная архитектура
Конечно же, в крупных корпорациях с развитой матрицей бренда чаще всего используется гибридная архитектура, в зависимости от рыночной ситуации, свойства продукта, целевой аудитории и т.д.
Гибридная архитектура бренда (Hybrid Brand Architecture) - это система, где компания сочетает элементы зонтичного бренда (Branded House) и портфеля независимых брендов (House of Brands).
То есть часть продуктов/направлений сильно связана с корпоративным брендом (например, Google Maps, Google Drive - под зонтичным брендом Google); другая часть - существует автономно, без явной связи с материнской компанией (например, Alphabet владеет YouTube, Fitbit и DeepMind).
Плюсы:
Минусы:
Как строить маркетинг
Гибрид - самая требовательная модель: здесь нельзя иметь одну методичку на всех.
Компания строит матрицу управления брендами, где у каждого бренда прописаны:
1. Уровень связи с мастер-брендом: сильная, средняя либо слабая.
2. Общие стандарты. Какие элементы бренд может использовать:
Гибридная архитектура бренда (Hybrid Brand Architecture) - это система, где компания сочетает элементы зонтичного бренда (Branded House) и портфеля независимых брендов (House of Brands).
То есть часть продуктов/направлений сильно связана с корпоративным брендом (например, Google Maps, Google Drive - под зонтичным брендом Google); другая часть - существует автономно, без явной связи с материнской компанией (например, Alphabet владеет YouTube, Fitbit и DeepMind).
Плюсы:
- Максимальный охват всех сегментов рынка.
- Рост без перегрузки мастер-бренда.
- Снижение рисков.
- Возможность быстро запускать новые линии.
- Возможность продавать/покупать бренды.
- Гибкость коммуникаций.
Минусы:
- Сложнее бренд-менеджмент, нужны отдельные гайды
- Возможна каннибализация брендов
- Требуется чёткая стратегическая дисциплина
- Высокие риски размывания мастер-бренда, если нет контроля
Как строить маркетинг
Гибрид - самая требовательная модель: здесь нельзя иметь одну методичку на всех.
Компания строит матрицу управления брендами, где у каждого бренда прописаны:
1. Уровень связи с мастер-брендом: сильная, средняя либо слабая.
2. Общие стандарты. Какие элементы бренд может использовать:
- Визуальная система.
- Tone of voice.
- Атрибуты качества.
- Корпоративные ценности.
- Позиционирование.
- Рекламные кампании.
- Название.
- Упаковка.
- Дистрибуция.
Выжимка-шпаргалка по видам архитектуры брендов
Как же выбрать оптимальную архитекутру - давайте рассмотрим практическую схему принятия решения о выходе с новым брендом/суббрендом.
Представляю Вам 5-ти шаговый шаблон выбора архитекутры бренда.
Представляю Вам 5-ти шаговый шаблон выбора архитекутры бренда.
Методика выбора архитектуры бренда
Шаг 1. Выявление триггера. Что именно запустило вопрос
Начать вы должны с определение проблемы - что запустило процесс - внешний или внутренний триггер и доказать его метриками.
Как я уже писала раннее - важно иметь натсроенные дашборды, как по брендовым, макретинговым метрикам, так и качественный регулряный анализ конкурентов и рынка.
На практике решение о выходе в новую архитектуру бренда инициируется CMO совместно с бренд-директором.
Рабочая группа также влкючает в себя CEO - финиально принимает решение о запуске и отвечает за актуальность инициативы в рамках общей стратегии компании. Он также может являтся иницииатором, если вопрос стоит на уровне стратегии роста бизнеса. Директор по продукту, R&D lead, глава аналитики, маркетинговым исследованиям, финансовый директор и линейные менеджеры соответственно.
На выходе у вас должно быть: что случилось, что хотите, чтобы случилось, какие факты и метрики на это указывают, методика трехстрочного инсайта (three-line insight):
Шаг 2. Проверка 5 ключевых условий - фильтр жизнеспособности
На данном шаг вам нужно понять, есть ли ресурсная и стратегическая основа для запуска бренда/суббренда.
Исползуйте матрицу GYR (green, yellow, red) для каждого значения, где:
Репутация
Ресурсы (финансы + команда)
Здесь важно понять, есть ли бюджет на 12–24 месяцев запуска и соответсвующая команда, экспертиза внутри команды? Для этотого состаляем смету проекта на 12 месяцев, которая включает бюджет на: маркетинг, продажи, операционку.
Проверяем доступность ключевых ролей - хватит ли команды с текущей нагрузкой на запуск, если нет, то также закладываем бюджет на человеческие ресурсы -в т.ч. внешний консалтинг.
Если расчеты показывают, что ресурсов недостаточно, выбираем вариант с сильной связью с материнским брендом или пошаговый пилот - контролируемый запуск нового бренда, суббренда, когда компания не выкатывает идею сразу на весь рынок, а проверяет её на ограниченном сегменте, регионе или аудитории, прежде чем масштабировать.
Регуляторные/юридические риски
С помощью юридического отдела либо внешних консультантов, выясняем есть ли ограничения на коммуникацию/продажи, ограничения по интеллектуальной собственности, налоговые риски? Если есть серьёзные ограничения, то выбираем либо архитектуру независимого бренда либо думаем о возможности запуска на альетранативныйрынок, либо отказ.
Риск каннибализации
Выясняем, будет ли новый бренд «съедать» продажи существующих? Насколько это допустимо? Для этого нужно построить модель влияния на спрос: эластичность цены, сегментация ЦА, матрица цен/ценностей. Если приходим к выводу, что риск каннибализации высокий, то запускаем суббренд с чёткой сегментацией или модель поддерживаемого бренда (endorsed).
Time-to-market и скорость реакции
Это время, которое проходит от идеи до запуска продукта на рынок. Т.е. сколько времени понадобится до момента первого контакта вашего бренда с пользователями и получения первых результатов - 3, 6, 12 месяцев? Для этого нужно составить прогноз по всей экосистеме обеспечения продукта - от производства до полки или клиента, включая время на медиа-поддержку.
Если рынок требует быстрых шагов и окно возможнсотей составляет меньше 6 месяцев, то выбираем модель суббренда или купленный бренд с M&A.
Шаг 3. Сопоставление с рекомендованной архитектурой
Подробнее расписала выше, вот короткая версия:
Алгоритм сопоставления: возьмите выводы из Шага 2 (матрица GYR) и примените правила:
Шаг 4. Пилот. Масштабирование. План запуска и управления
На данном этапе важно протестировтаь вашу продуктовую гипотезу и принять решение о масштабировании либо остановки и пересмотра проекта соответсвенно.
Пилот 33–90 дней и до 6 месяцев, в зависимости от категории
Цели пилота: проверить спрос, юнит-экономику, каналы, возвращаемость.
Ключевые элементы плана пилота:
Операционные KPI:
Бюджет пилота: не более 10–15% от годового бюджета, расчитывается по соответсвующей категории.
Критерии остановки пилота:
Это критические маркеры, которые говорят: "Стоп. Что-то пошло не так. Останавливаемся и разбираемся". Причём остановка не всегда означает убить проект, чаще - заморозить, проанализировать, скорректировать гипотезы, изменить стратегию, пересчитать экономику. И это делается для того, что проблемы не начали копиться как снежный ком, когда проект дейтсвительно придется закрыть.
При этом есть маркеры, которые говорят об остановке и пересмотре, но есть показатели, которые приводят к закрытию проекта, например:
Решение о масштабе по результатам пилота
Критерий перехода в масштаб: ваш продукт достиг заранее заданных KPI пилота и не выявлены репутационные либо юридические риски.
Стандартный чек-лист:
Масштаб 6–24 месяцев
Что нужно подготовить:
В итоге выбор архитектуры бренда - это не про моду, а про точный ответ на три вещи: где мы находимся, куда растём и какой ценой туда дойдём. Если триггер внешней среды или внутренняя стратегия требуют движения, пройдите через дисциплину пяти фильтров (репутация, ресурсы, регуляторика, каннибализация, скорость), сопоставьте результат с типом архитектуры (зонтичная, суббренд, endorsed, house of brands или гибрид), затем проверьте гипотезу пилотом с чёткими KPI и критериями остановки, и только после этого масштабируйтесь с понятным P&L и оргконтуром. Сильные бренды растут не за счёт красивых диаграмм, а за счёт управляемых решений: единая логика связи между брендами, прозрачные метрики и дисциплина тестирования превращают расширение портфеля из риска в системный источник роста.
Начать вы должны с определение проблемы - что запустило процесс - внешний или внутренний триггер и доказать его метриками.
Как я уже писала раннее - важно иметь натсроенные дашборды, как по брендовым, макретинговым метрикам, так и качественный регулряный анализ конкурентов и рынка.
На практике решение о выходе в новую архитектуру бренда инициируется CMO совместно с бренд-директором.
Рабочая группа также влкючает в себя CEO - финиально принимает решение о запуске и отвечает за актуальность инициативы в рамках общей стратегии компании. Он также может являтся иницииатором, если вопрос стоит на уровне стратегии роста бизнеса. Директор по продукту, R&D lead, глава аналитики, маркетинговым исследованиям, финансовый директор и линейные менеджеры соответственно.
На выходе у вас должно быть: что случилось, что хотите, чтобы случилось, какие факты и метрики на это указывают, методика трехстрочного инсайта (three-line insight):
- Факт (реальность) — что происходит в жизни человека, контекст. "Люди всё чаще чувствуют усталость от постоянной гонки за результатом"
- Эмоция/напряжение — что он при этом чувствует или чего боится. "Им кажется, что если они остановятся, всё рухнет".
- Возможностьюпрозрение — какую роль в данной ситуации может сыграть ваш бренд. "Бренд может стать тем, кто разрешает сделать паузу и восстановить себя".
Шаг 2. Проверка 5 ключевых условий - фильтр жизнеспособности
На данном шаг вам нужно понять, есть ли ресурсная и стратегическая основа для запуска бренда/суббренда.
Исползуйте матрицу GYR (green, yellow, red) для каждого значения, где:
- Green (G) - всё в порядке, можно действовать по плану;
- Yellow (Y) - есть риски или ограничения, нужно внимание и корректировка;
- Red (R) -критическая ситуация, нужно срочное вмешательство.
Репутация
- Выясняем, токсичен ли материнский бренд для новой цели? Для этого смотрим метрики основного бренда: NPS, social sentiment, количество негативных упоминаний, регуляторные санкции.
- Если «токсичность» больше допустимого уровня выбираем архитектуру независимый бренд (house of brands).
Ресурсы (финансы + команда)
Здесь важно понять, есть ли бюджет на 12–24 месяцев запуска и соответсвующая команда, экспертиза внутри команды? Для этотого состаляем смету проекта на 12 месяцев, которая включает бюджет на: маркетинг, продажи, операционку.
Проверяем доступность ключевых ролей - хватит ли команды с текущей нагрузкой на запуск, если нет, то также закладываем бюджет на человеческие ресурсы -в т.ч. внешний консалтинг.
Если расчеты показывают, что ресурсов недостаточно, выбираем вариант с сильной связью с материнским брендом или пошаговый пилот - контролируемый запуск нового бренда, суббренда, когда компания не выкатывает идею сразу на весь рынок, а проверяет её на ограниченном сегменте, регионе или аудитории, прежде чем масштабировать.
Регуляторные/юридические риски
С помощью юридического отдела либо внешних консультантов, выясняем есть ли ограничения на коммуникацию/продажи, ограничения по интеллектуальной собственности, налоговые риски? Если есть серьёзные ограничения, то выбираем либо архитектуру независимого бренда либо думаем о возможности запуска на альетранативныйрынок, либо отказ.
Риск каннибализации
Выясняем, будет ли новый бренд «съедать» продажи существующих? Насколько это допустимо? Для этого нужно построить модель влияния на спрос: эластичность цены, сегментация ЦА, матрица цен/ценностей. Если приходим к выводу, что риск каннибализации высокий, то запускаем суббренд с чёткой сегментацией или модель поддерживаемого бренда (endorsed).
Time-to-market и скорость реакции
Это время, которое проходит от идеи до запуска продукта на рынок. Т.е. сколько времени понадобится до момента первого контакта вашего бренда с пользователями и получения первых результатов - 3, 6, 12 месяцев? Для этого нужно составить прогноз по всей экосистеме обеспечения продукта - от производства до полки или клиента, включая время на медиа-поддержку.
Если рынок требует быстрых шагов и окно возможнсотей составляет меньше 6 месяцев, то выбираем модель суббренда или купленный бренд с M&A.
Шаг 3. Сопоставление с рекомендованной архитектурой
Подробнее расписала выше, вот короткая версия:
- Зонтичная архитектура (Branded House) - когда цель усилить экосистему, продукты близки по смыслу, высокая синергия доверия. Подходит, если репутация материнского бренда позитивна и риск каннибализации мал.
- Суббрендовая архитектура - у компании сильный материнский бренд с устойчивой репутацией и новый продукт выходит в новую нишу, но логически связан с основной. Также подойдет, когда продукт выходит на новую целевую аудиторию, но но с той же системой ценностей, что и основной бренд.
- Архитектура поддерживаемого бренда (Endorsed brand) - когда нужна автономия в коммуникации, но необходимо доверие материнского бренда. Подходит при умеренной ресурсной базе и желании снизить барьер входа.
- Архитектура Независимых Брендов (House of Brands) - когда цель: дистанцироваться от материнского имени (репутация/разная ценность), продукт сильно отличается по цене, ДНК или рынок токсичен для материнского бренда. Требует больших инвестиций.
- Гибридная архитектура - когда часть бизнеса должна быть под зонтом, часть - независимой (часто при M&A и больших портфелях).
Алгоритм сопоставления: возьмите выводы из Шага 2 (матрица GYR) и примените правила:
- Если репутация в красной зоне (red) - выбираем модель Независимого бренда (House of Brands).
- Если ресурсы в красной зоне, но рынок требует быстрого выхода, то вам нужна модель Поддерживаемого бренда (Endorsed) + пилот в одном из регионов.
- Если риск каннибализации основного бренда высокий, то выбирайте Независимый бренд или проводите чёткую ценовую сегментацию через Суббренд архитектуру.
- Если time-to-market короткий - тогда стратеги покупки готового бренда (M&A), либо запуск лёгкой DTC (direct to consumer) - модель Суббренда.
Шаг 4. Пилот. Масштабирование. План запуска и управления
На данном этапе важно протестировтаь вашу продуктовую гипотезу и принять решение о масштабировании либо остановки и пересмотра проекта соответсвенно.
Пилот 33–90 дней и до 6 месяцев, в зависимости от категории
Цели пилота: проверить спрос, юнит-экономику, каналы, возвращаемость.
Ключевые элементы плана пилота:
- MVP-продука: SKU-минимум, простая упаковка, чёткая посадочная страница.
- Каналы: 1–2 канала (маркетплейс + performance или D2C + соцсети).
- Метрики (KPI пилота):
- CAC (стоимость привлечения клиента),
- CR (коэффициент конверсии),
- ROAS (выручка/рекламные расходы)
- AOV (средний чек)
- Повторные покупки (%) через 30 дней,
- NPS первых пользователей (насколько клиенты готовы рекомендовать продукт)
Операционные KPI:
- Lead time - время между моментом, когда лид (потенциальный клиент) оставил заявку, и моментом, когда он стал клиентом (совершил покупку).
- Fill-rate - коэффициент, какая доля заказов или единиц товара была отгружена вовремя и в полном объёме.
- Соглашение об уровне обслуживания (SLA Service Level Agreement) логистики это документ или набор метрик, которые определяют, как быстро, точно и качественно должна выполняться доставка, хранение и обработка заказов (доставка, склад, возвраты, клиентская поддержка, деньги).
Бюджет пилота: не более 10–15% от годового бюджета, расчитывается по соответсвующей категории.
Критерии остановки пилота:
- CAC больше целевого CAC за три месяца. Если фактическая стоимость привлечения клиента за три месяца выше допустимого уровня, проект останавливается.
- CR меньше порогового значения, если конверсия ниже заранее определённого минимального уровня, проект останавливается.
- Доля клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом спустя 3 месяца после привлечения ниже целевого показателя.
- Операционные проблемы, которые не решаются в 30 дней. Это означает, что бизнес сталкивается с внутренними сбоями (в логистике, IT, поддержке, документообороте, оплатах, производстве и т.д.), и команда не способна устранить их за месяц.
Это критические маркеры, которые говорят: "Стоп. Что-то пошло не так. Останавливаемся и разбираемся". Причём остановка не всегда означает убить проект, чаще - заморозить, проанализировать, скорректировать гипотезы, изменить стратегию, пересчитать экономику. И это делается для того, что проблемы не начали копиться как снежный ком, когда проект дейтсвительно придется закрыть.
При этом есть маркеры, которые говорят об остановке и пересмотре, но есть показатели, которые приводят к закрытию проекта, например:
- CAC выше планового в 2–3 раза и не снижается на горизонте 8–12 недель.
- Нет product–market fit: т.е. ваш продукт не пользуется спросом и не интересен рынку.
- Удержание дня 30 меньше 5–7% (для большинства сервисов).
- При росте бюджета юнит-экономика ухудшается, когда каждый следующий вложенный рубль работает хуже, чем предыдущий
- LTV слишком низкий и не растёт ни при каких изменениях.
- Позитивные ROI не достигаются даже при прогнозах горизонтом 12–18 месяцев.
- Нулевая социальная виральность Тот, кто воспользовался/купил продукт дальше не рекомендуют его, никому не рассказывают и пр., т.е. нет органического прироста аудитории.
Решение о масштабе по результатам пилота
Критерий перехода в масштаб: ваш продукт достиг заранее заданных KPI пилота и не выявлены репутационные либо юридические риски.
Стандартный чек-лист:
- Доход от пользователя (LTV) должен быть в 1,5-3 раза больше, чем стоимость привлечения пользователя (CAC), в течение первых 12 месяцев.
- Логистика выдерживает X заказов в неделю.
- Юридически и регуляторно ничто не угрожает бренду.
- Есть утвержденный план маркетинга на 6–12 месяцев и ресурсы команды для реализации этого плана.
Масштаб 6–24 месяцев
Что нужно подготовить:
- Полный P&L на 12–24 месяцев.
- Организационная структура: Бренд менеджер, Head of Growth, Проджект менеджер (за операционку), Юрист, PR, CRM-менеджер.
- Тактическая маркетинговая стратегия - стратегия не про визионерство и поиск себя, а уже четкий маркетиновый план, как будем тащить продажи: стандартный набор каналов, активностей и тактик, которые поднимают спрос и закрывают воронку. Сюда входит ATL/BTL, вся дорожная карта Digital маркетинга, если продукт - FMCG, то добавляется еще работа с ритейл: выкладка, промо-акции и пр.
- Устанавливаем правила управления проектом: чекпоинты 30/60/90 дней жизни проекта, ежемесячная встреча управленческой команды (обычно это CMO/CFO/CEO).
- KPI на уровне бизнеса (ежеквартально, либо чаще): Выручка, GMV (если e-commerce), % повторных покупок, NPS, Целевая доля рынка.
В итоге выбор архитектуры бренда - это не про моду, а про точный ответ на три вещи: где мы находимся, куда растём и какой ценой туда дойдём. Если триггер внешней среды или внутренняя стратегия требуют движения, пройдите через дисциплину пяти фильтров (репутация, ресурсы, регуляторика, каннибализация, скорость), сопоставьте результат с типом архитектуры (зонтичная, суббренд, endorsed, house of brands или гибрид), затем проверьте гипотезу пилотом с чёткими KPI и критериями остановки, и только после этого масштабируйтесь с понятным P&L и оргконтуром. Сильные бренды растут не за счёт красивых диаграмм, а за счёт управляемых решений: единая логика связи между брендами, прозрачные метрики и дисциплина тестирования превращают расширение портфеля из риска в системный источник роста.
Важное про маркетинг